[概要]成本管理反映在工程项目管理的全过程，成本项目占到工程造价的比重相当大，因此成本管理在施工企业经济管理中的方位重要性无可置疑。施工企业如何通过科学有序的管理，掌控施工项目成本，获得较低价格竞争优势，保住市场生存空间，是一个亟需深入探讨的课题。施工企业只有以工程项目成本为中心，强化项目成本管理，才能提升经济效益。[关键词]施工单位；项目成本；掌控；管理 1.阐述 工程项目成本管理是以工程项目为对象，以价值的形式，通过预测、计划、掌控、核算、分析和考核，运用一系列专门方法，对工程项目生产活动展开指导、协商、监督和掌控的一种经济管理活动。
其目的是在预计的时间、预计的质量前提下，通过大大提高项目管理工作，充份使用经济、技术、的组织措施和挖出降低成本的潜力，以尽可能少的花费，构建预计的目标成本。 近年对房地产与建筑市场的调控，造成竞争日趋激烈，各地普遍推行在招标中实施拦阻标价和稍低价中标，工程造价的价格优势已沦为施工企业争夺战市场、提供工程份额、扩展生存空间的决定性因素，施工企业的盈利空间更加小；另外，工程质量、安全性、环境保护、文明施工等拒绝的大大提升，又造成施工费用的减少，使施工企业工程项目成本掌控面对着越来越不利的挑战。 2.施工项目成本管理的特点与客观问题 2.1特点 主要展现出在：（1）工程项目具备重复使用特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到翻新完工，循序渐进另设反复，这拒绝项目成本管理工作要实时行进，无法重复，尤其是周期长、投放斥资大的工程项目，如果不善成本管理，代价是极大的。
这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的最重要特征。（2）成本管理在掌控上具备超前性。由于工程项目重复使用特点，拒绝项目成本管理不能在仍然反复的过程中展开，要求了项目成本管理的超前性。
为确保工程项目的必盈不亏，成本管理就必需做事前管理和事中掌控，而无法事后闹，项目从总承包开始，就必需采行于前支出、于中核算。边腊边算数。（3）项目成本管理系统具备综合性。
在项目成本管理预测、计划、掌控、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依赖各部门因应协作，才能获得较好的效果。 2.2问题 近年，笔者找到在实行项目总承包管理的实践中，项目成本管理方面仍不存在一些比较突出的问题，明确反映在：（1）大多数施工企业对项目组使用承包制，按中标价百分比上缴后，项目组实施全额包干。
导致项目组视已完成上缴数为硬指标，成本节超为软指标，降低成本缺少动力，项目成本管理工作无法放在主要方位，与成本管理工作涉及的部门，对成本管理知之甚少，因应过于主动，经常出现统计资料报童与成本核算相当严重僵化现象，许多项目由于提早报工作量，不吃过头粮，使得工程收尾项目时，有费用支出而无收益，应增当年实际成本，导致工程项目在一定期限内报量与成本不用料或杂讯。（2）轻产值重成本，成本为本、效益第一的思想仍未确实竖立。项目组一收到工程，仅有无暇做到动工前物质的打算，购得材料、选队伍、搭临设、再配资产，没严肃做到一下项目的经济交底工作，制订项目目标成本，把成本管理责任落实到人。
成本管理工作演唱没法主角，其结果是风风火火投标，高高兴兴中标，辛辛苦苦施工，实实在在赔钱。 3.施工单位办好施工项目成本管理的方法与路径 3.1科学遵循成本管理的基本原则 在对施工过程中展开成本管理时，建议遵循：（1）全面成本管理原则。项目成本的全过程管理拒绝成本掌控工作要随着项目施工进展的各个阶段倒数展开，既无法疏忽，又无法时紧时松，应使施工项目成本自始至终置放有效地的掌控之下。
（2）动态控制原则。施工企业项目是重复使用的，成本掌控不应特别强调项目的中间掌控，即动态控制，因为施工打算阶段的成本掌控只是根据施工的组织设计的具体内容确认成本目标、编成成本计划、制定成本掌控的方案，为今后的成本掌控做好打算；而完工阶段的成本掌控，由于成本盈亏已基本定局，即使再次发生了纠差，也已马上缺失。
（3）责、权、利结合的原则。在施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本掌控责任的同时，拥有成本掌控的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本掌控中的业绩展开定期的检查和视学，实施有奖有罚。只有确实作好责、权、利结合的成本掌控，才能接到预期的效果。
3.2规范积极开展施工成本的过程控制 建议：（1）增大安全性经费的投放，完备安全性防水措施，避免安全隐患，安全性防水工作怎么做都不为过。（2）认真落实质量管理。
①建立健全内控质检体系，实施质量责任制，层层分解成责任，增强施工现场的质量管理。②展开全员质量教育，增强质量意识，提高质量无我，抓好技术交底，强化施工规范及操作规程的宣贯工作。③创建成品档案护照制度，对找到的质量问题要深入研究，积极开展分析辩论，制订防范措施。（3）严苛物资管理。
①通过精细的图纸及工程量会审工作，计算出来出有比较精确的各类材料的总需求量，按照施工成本计划的拒绝，递交申购计划；②掌控材料价格。通过掌控市场信息，在保证合乎设计拒绝及质量标准的前提下，选配质优价廉的材料。
同时根据市场价格走势，合理确认进口商批量与出厂。③材料入库竣工验收管控。材料递送项目所在地后，不应由订购部门、仓管部门、质检部门一起对其数量、质量、规格、型号等展开竣工验收、入库注册。
对易交给或报废即用的材料，竣工验收后必要卸到用料现场，增加二次运送费用。④发料领有用掌控。
完善出库台帐和审核领有用申请。针对合约中誓约的材料消耗指标，实施限额发料制度。
在规定限额内分期分批领有用，对远超过限额领用的，必需再行查明原因，经过审核后方可领料。⑤废旧归还漆管理。
充份挖出废旧归还料可再行利用性；强化归还料在解体、清扫、堆码及用于过程中的管理，做分类堆码、下垫上盖；废料要及时按规处置或者退库，避免遗失。（4）现场经费管理。合理配置人力资源，人多不一定能达到最佳。作好内部掌控，把好现场经费的开支关口，掌控非生产性开支。
（5）在机械设备用于过程中，不应合理安排施工工序和施工负荷，提升设备的用于效率，增加设备闲置时间，减少机械台班用于成本。 3.3强化工程项目成本分析与考核工作 主要方式不应以财务部门居多，的组织项目管理人员按季度开会经济活动分析不会，帮助项目组分析成本乘载的原因，并制订对策。成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法。
办好成本考核应向以下方面展开：一是完备考核制度，制订成本考核办法，统一考核标准；二是理顺考核程序，创建由总会计师或总经济师派，生产、技术、支出、材料、劳资、财务等涉及部门参与的成本考核领导小组，对工程项目展开自上而下、自下而上的双向考核；三是规范考核办法，采行分季度、分工程部位的考核办法，不应与事前预测、事中掌控融合一起展开考核，考核结果要创建考核档案，完备企业的激励机制。 3.4侧重培育和可谓一批通晓项目成本管理的专业人才 施工企业不应针对项目特点，严肃物色项目经理及项目管理团队的人选。
团结一致、人与自然、高效的管理团队对于一个项目来说是至关重要的，它是项目管理的核心框架，而项目负责人则是项目管理团队的主心骨，其业务、管理、人际沟通、辨别、决策、突发事件等方面能力的高低将不会给项目管理带给决定性影响。雪耻项目责任成本，与项目经理签定奖惩合约，即要调动项目经理的积极性，又要对其有所约束，避免导致对施工项目成本的失控。
4.结语 总之，项目成本管理在施工企业经济管理中占据举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，是企业存活的基础，是企业发展的动力，增强项目成本管理，是施工企业顺利之本。.。
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